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　　原标题：“万科今年要么死，要么活”！郁亮震撼发言：收入肯定大幅下调！我买机票不订头等舱，地产业处于“黑铁时代”！

　　2月12日，万科董事局主席郁亮在2022年年会的总结发言稿流出，郁亮在此次发言中措辞恳切，直言房地产行业目前处于“黑铁时代”，并做出十分严峻的判断：“今年是背水一战的一年，就是要么死，要么活，没有中间状态。”

　　这份发言不仅涉及行业观察，还暗含万科接下来调整的方向。回应“缩表出清”的行业要求，万科可能在岗位资源配置、收入福利、生产流程等方面有所收缩。具体而言，郁亮提出战略、组织、人三个方面的需要做出的变革，并谈及对机制和文化的要求。

　　在战略方面，郁亮对外部环境特点做出预判。他提出，外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。另一个特征是今年经济工作会议提到的行业新发展模式，又可以概括为为一个中心，三个基本点：一个中心，就是解决老百姓居住问题；三个基本点分别是房住不炒、租购并举和“人—地—房”的匹配。此外还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

　　在组织方面，郁亮用提及了四个方面的工作调整，处处体现出收缩的倾向。其一强调全国范围内的人员资源配置应更加集中；其二部分项目部门需要“做减法”；其三收入、福利、补贴等需要重新调整；其四生产流程上减少层层转包。

　　在人的方面，郁亮对万科员工的工作态度提出严厉要求。他回应“万科没有能人，希望最好有超人”的抱怨，提出做好工作的态度才是最重要的，甚至直言“我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除）。”

　　在机制方面，郁亮认为处在“黑铁时代”的房地产行业已经无法凭借金钱激励找到合适的人，万科能够提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

　　在文化方面，郁亮提出“节衣缩食、战时氛围”。在资源配置上，向回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务倾斜；强调绩效，要求管理人员全部下沉，并提出坚守纪律、省吃俭用。郁亮还表示自己订机票“是不会买头等舱的”。

　　房地产行业经历2021年的严格调控，出现多起信用风险事件，下行势态令行业入冬。Wind数据显示，截至2月16日，已经有61家A股上市房企披露了2021年业绩预告，其中有26家预计亏损，占比接近一半，还有14家公司预计净利润下滑。

　　头部房企销售情况也受到影响。据克而瑞数据，万科2021年实现销售额6277.8亿元，虽然仍居排行榜第二位，但同比下降幅度达10.8%。排名第万博手机版登陆一位的碧桂园销售额7588.2亿元，同比下降3.8%，而中国恒大销售额大降近40%至4400.3亿元，已经滑出行业前三。

　　2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常万博手机版登陆说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。

　　外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个必然的趋势，也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

　　今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

　　外部环境另一个特征是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。它们不需要发展租赁。三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。

　　在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。

　　我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，我们靠什么赢？首先是我们如何一盘棋建设？原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过潘艾敏吗？况且我们还有外部专业教授在协助研究。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。

　　其次，面对业务的此消彼长，我们组织如何适配。传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。经营性业务要“长”，我同意；开发业务中6-8级的复杂项目要“长”，我也同意。但“消”的部分呢？没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。该“长的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中，也就是说我们做一个事情招一些人来，后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里，所以业务的此消彼长必然件随着组织适配调整。

　　第三个问题，面对行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？刚才解冻、祝总都提到，今年大家的收入肯定是大幅下调。当然组织的锚定点，大家不要以为只是收入，这个新的锚定点，我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄全时代的惯性。

　　第四个问题，是面对已经是10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？我还是举一个我印象最深刻的事，我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。但后来发现这还是黄金时代思维，找各个零配件厂家，就能把车拼起来。他说郁总每个部品都有厂家，每个厂家都要赚10%的利润，拼起来我们怎么赚钱？房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。对开发经营本部的印象深的是买手万博手机版登陆机制里面关于木地板基材的案例。所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个，昨天说工地围板一拆除20、30万正常。我们今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。对组织来说，以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。

　　说完了战略和组织我再说人的方面，其实组织也就是人的问题。这两天、包括平时我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。芜湖公司的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。这是能力问题还是态度问题？重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的？她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的？虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。这些例子让我们思考我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？

　　我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直换开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

　　刚刚说了战略、组织、人，现在谈谈机制。很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？社会上有很多热门行业，比如元字宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人，而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出万博手机版登陆超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

　　再说文化，当前毫无疑问最主要的八个字就是——“节衣缩食、战时氛围”，我想特别强调几点。

　　第一，我们是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。我们的所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。所以大家要明白，既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。

　　第二，要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。我看到一些销冠还做得不错，也很能干，但他们为什么没在更高的岗位、更大的平台发挥作用？是不是因为这些岗位已经不需要优秀的人了？

　　第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。张海报告中说的一级带着一级干就是要下沉。如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。在强绩效面前，管理人员如果不能身先士卒，不能主动沉下去是很有问题的。包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排，也是一种下沉，让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。

　　第四，在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。昨天张海报告中提到龙湖长期坚守纪律，中海在这方面也做得不惜，也正是因为长期坚守纪律，现在还能拿项目、挑项目。

　　第五，省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实，要让大家感受到大战氛围和过去不一样。

　　第一，敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。

　　第二，会不会打？很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神，并且只有通过行动去做，这项工作才能够提高。在打的过程中学会，不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打，如果真有那么多空白点还没人会打，说实话我们早就活不下去了。

　　第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。愿不愿意合伙打，意味着如果我们不愿意就挨打，就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢，就能一起分享胜利的果实。比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面，物业BG如果不帮他建立培训体系，完全靠自己可能费钱不讨好。我们不要妄自菲薄说某某比我们好，谁能和上海市政府签署全面战略合作协议？是万科。广州市准备和谁签署战略合作协议？是万博手机版登陆万科。所以我们有很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。

　　第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？

　　三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。十年前马拉松水平还不高的时候，跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛，但过几年就不是了，因为这个成绩已经被其他人颠覆了，所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。

　　二是做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。

　　三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。

　　如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。返回搜狐，查看更多